Un poco de historia: Conceder en cinco días

Con Pancho habíamos trabajado juntos en algunos proyectos de consultoría. El más interesante (e intenso) había sido la implantación de la Gerencia de Proyectos en un banco, proyecto dirigido por Pepe Palma.

Ahí constituimos equipo con el nuevo gerente y personas provenientes de otras áreas. Relevamos el proceso, entrevistamos a diversos equipos de proyecto, definimos un diseño e implantamos la solución. La preparación del personal de la gerencia corrió por cuenta de Gestión & Liderazgo, dirigida por Rafael Panteón. Al cabo de seis meses pusimos en marcha una gerencia que fungía de PMO, asesoraba a las jefaturas de proyecto y evaluaba la cartera de proyectos con relación al BSC.

Pero el desafío mayor se nos presentó en el IPS. Hacia fines de febrero de este año, en un almuerzo con el Director Nacional de los jefes de departamento de la División Beneficios, el jefe de la División (Fernando Betteley), el nuevo equipo de procesos (Francisco Silva, José Miguel Lagos, Alejandro Valenzuela y Yerko Moretic) y el Subdirector de Administración y Sistemas, le preguntamos al Director por nuestra misión. Fue escueto: “conceder en cinco días, a julio de este año”. Las jefaturas presentes guardaron silencio; con mayor razón nosotros nos quedamos callados, sin imaginarnos las implicancias. Aceptamos el desafío, entendiendo que los cinco días correspondían a los tiempos de responsabilidad del IPS.

Un mes antes, recién llegados al Instituto, Carlos Vergara –Jefe del Proyecto Pagos (pagos de beneficios a través de CCAF Los Héroes)– nos había pedido que identificáramos los puntos críticos del proceso de Pago del Instituto. Consistía en un mapeo general del proceso, identificar los roles principales y suplentes, así como el apoyo informático y la documentación existente. Para cada actividad o subproceso determinar los posibles riesgos de mediano o alto impacto (sin definir su probabilidad), y enunciar posibles medidas de mitigación.

A mediados de marzo entregamos el documento, que a posteriori se transformó en el documento central del proceso de Pagos del proyecto homónimo. A la par de esa incidencia, se pidió que Pancho asumiera el rol de PMO. En otras palabras, de un rol de apoyo tangencial nos vimos repentinamente involucrados en el Proyecto Pagos.

A fines de marzo se integró Sergio Bravo al equipo y, junto a analistas de Anticipa, dimos el vamos al levantamiento formal de procesos bajo la metodología definida por la Dirección Nacional. Poco tiempo después se incorporaron Claudio Altamirano y Víctor Melero, procedentes de la División Informática. También se incorporó Marcelo Cantillana, no como analista de procesos sino como experto en organización.

Recién a mediados de mayo volvió Pancho a hacerse cargo del desafío de conceder en cinco días. Rápidamente constituimos, en conjunto con los responsables de los subprocesos involucrados en la Concesión Previsional (Reparto), una Mesa de Procesos. La Mesa es una instancia periódica, apoyada por un panel de control, que vela por el desempeño del proceso y propone mejoras o ajustes. El Panel de Control a su vez muestra la evolución de los indicadores, que se definen en función de los aspectos críticos por los cuales se mide el proceso. En este caso, stock y tiempo de concesión (respecto de 46 días, comprometidos en el PMG).

A las pocas semanas, Wilson Wasaff asumió la jefatura del proyecto, que pasó a denominarse BIP 5, mientras que Pancho renunciaba para asumir una responsabilidad análoga, pero en un Ministerio.

El proyecto BIP 5 quedó entonces dividido en cuatro subproyectos:

1. Normalización de stock, a cargo de Marcelo Cantillana
2. Beneficios on-line (proyecto 3S), a cargo de Fernando Arias
3. Beneficios off-line (concesión en el nivel central), a cargo de Yerko Moretic
4. Gestión del cambio, a cargo de Alejandro Valenzuela.

Marcelo Cantillana, con amplia experiencia en conformación y dirección de equipos para abordar tareas de alta complejidad, tenía un gran desafío por delante: bajar a casi cero los niveles de expedientes en proceso, fundamento para las concesiones tanto on-line como off-line.

Fernando Arias, a la par de velar por el proyecto 3S, abordó tareas de normalización de información del Historial Previsional (innominados, rezagos, impugnaciones). Se retiró del IPS para abordar nuevos desafíos en la empresa privada, previo aseguramiento de la continuidad de su labor.

Yerko Moretic, apoyado principalmente por Sergio Bravo, trabajó directamente con los actores responsables de la concesión previsional en el nivel central. Dirigió la Mesa de Procesos, auscultó las necesidades, inquietudes y posibilidades del proceso, para posteriormente elaborar, en conjunto con el equipo de analistas y los profesionales de Anticipa, una propuesta de la nueva modalidad de trabajo, y poner en marcha el Piloto BIP 5.

Alejandro Valenzuela, con el apoyo del consultor externo Juan Chambeaux, desarrolló la Gestión del Cambio, trabajando intensamente en los planes de comunicación, capacitación y acompañamiento.

El apoyo de las profesionales de Control de Gestión fue inestimable, tanto por su conocimiento del negocio como por el manejo de las redes y relaciones dentro del IPS.

Varios de los nombrados veníamos del mundo de la consultoría en gestión, con amplia experiencia en gestión de procesos, modelos operacionales, gestión de proyectos, planificación estratégica, diseño organizacional, gestión por competencias, etc. Sin embargo, lo fundamental para transformar una organización o cambiar la modalidad de trabajo es contar con la convicción de las personas en la conveniencia y necesidad del cambio.

Creo que había más que suficiente convicción en el IPS. De hecho, los cambios nacieron de las conversaciones, mayormente informales, con distintos actores involucrados. Supimos escuchar y supimos aplicar nuestra experiencia para alinear las ideas y las voluntades con los objetivos propuestos. El compromiso de las jefaturas que constituían la Mesa fue total: Mario, Joceline, María Loreto, Olga, Verónica, Magaly, Julio, Lorna.

Eso sí, teníamos una restricción importante: no podíamos contar con modificar el soporte informático, sobre todo considerando que teníamos apenas dos meses para asegurar la nueva forma de trabajar.

Echamos a andar un piloto con la nueva modalidad de proceso. Ya en la primera semana hubo finiquitos en menos de cinco días. Supimos que el tema estaba entonces en las condiciones para conceder en cinco días (principalmente el historial previsional) y en el stock (la nueva modalidad es como un auto de carrera: corre rápido, pero no puede ir muy cargado).

A la par se fue reestructurando nuestro departamento con la llegada de la nueva jefa, Jessica Montecinos, y la incorporación de Pedro Gallardo y Christian Carmona, quienes reemplazaron a Fernando Arias en la resolución de problemas "cacho": innominados, rezagos, impugnaciones...

Tres meses después, en estos días, estamos estabilizando la nueva modalidad de proceso, en la que la concesión en 5 días es la tendencia creciente. Gran parte del resto depende del mejoramiento de la calidad de la información en los historiales previsionales (habiendo un proyecto en marcha para eso), y unos pocos casos que son casos de alta complejidad.